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ESE Leadership Advisor - Blog

Über Uns:


Die von uns beratenen Unternehmen agieren in Branchen, die sehr dynamischen Veränderungen und einem globalen Wettbewerb unterliegen. Die daraus resultierenden Anforderungen an heutige und zukünftige Führungskräfte stehen in diesem Blog im Fokus und basieren u.a. auf unseren langjährigen Erfahrungen als Führungskräfte und als Personalberater im Executive Search.


Wir freuen uns, wenn unser Blog Ihr Interesse weckt oder Sie für Ihre berufliche Zukunft inspiriert.


07. Mai 2019

Top-Führungskräfte in der beruflichen veränderung - Teil 2


In Teil 1 dieser Reihe sind wir bereits auf die Wichtigkeit von professionellen Bewerbungsunterlagen und die Entwicklung einer Bewerbungsstrategie eingegangen.

TOP-FÜHRUNGSKRÄFTE IN DER BERUFLICHEN VERÄNDERUNG - TEIL 2


In Teil 1 dieser Reihe sind wir bereits auf die Wichtigkeit von professionellen Bewerbungsunterlagen und die Entwicklung einer Bewerbungsstrategie eingegangen. In diesem Teil werden wichtige Themen in Bezug auf die Bewerbungsstrategie ergänzt, der Bewerbungsprozess betrachtet und das Wettbewerbsumfeld dargestellt, in dem sich Top-Führungskräfte 50+ heute befinden.



Entwicklung einer Bewerbungsstrategie


Häufig erhalte ich auf meine Frage in einem ersten telefonischen Gespräch mit Top-Führungskräften die Aussage, dass nun erste Gespräche mit mehreren Personalberatern stattfinden. Auf meine Frage, welche eigenen Maßnahmen im Sinne der „Vermarktung“ gestartet wurden, kommt häufig sehr wenig inhaltlich Wertvolles. Erschreckenderweise ist es hierbei egal, um welche GF- oder Vorstandsposition es sich handelt. Nun ist es aber so, dass viele Executive Search Berater nur auftragsbezogen für bestehende Mandate die entsprechenden Führungskräfte suchen und somit eine aktive Vermarktung der zur Veränderung bereitstehenden Führungskräfte durch diese Personalberater nicht ernsthaft erfolgt. Eine Ausnahme bildet das sogenannte „Inverse Headhunting“ (also die Vermittlung von Top-Führungskräften ohne festes Mandat), was jedoch nur in wenigen Executive Search Unternehmen praktiziert wird. Hierbei sind die Bewerber (also die Topmanager) die Kunden und nicht selten verlangen Personalberater für diese Dienstleistungen fünfstellige Euro-Beträge. Somit ist es umso wichtiger, sehr gut zu überlegen, welche Strategie zur „Eigenvermarktung“ am sinnvollsten ist.



Gute Planung des Bewerbungsprozesses


Für den Bewerbungsprozess ist es sehr wichtig, dass sehr fokussiert und zeitlich eng getaktet vorgegangen wird. Dies betrifft das Management dieses Prozesses insgesamt, die Definition potentieller Zielfirmen und die konkrete Formulierung der zukünftig angestrebten Position und Aufgabenschwerpunkte. Weiterhin ist das Vorbereiten auf und „Üben“ von Bewerbungsgesprächen und speziellen Bewerbungssituationen sowie das Follow-up nach geführten Gesprächen ebenfalls von großer Wichtigkeit. Immer wieder erlebe ich, dass Topmanager bei im Bewerbungsprozess anstehenden Assessment-Center-Verfahren aus dem Bewerbungsprozess mental oder tatsächlich „aussteigen“, da diese Form der Auswahl als Methode für Berufsanfänger interpretiert wird („schließlich hat man ja über 25 Jahre Berufserfahrung – da hat man so etwas nicht mehr nötig…“). Dieses Verhalten oder auch nur ein solches Denkmuster ist ein großer Fehler und reduziert die Chancen im Prozess sehr schnell. Die Zeiten, in denen Assessment Center nur für Berufsanfänger durchgeführt wurden, sind lange passé und werden heute immer stärker bei der Besetzung von Top-Führungsvakanzen eingesetzt. Hinzu kommen sehr häufig kompetenz- oder persönlichkeitsbezogene Methoden der Eignungsdiagnostik. Topmanager sollten diese Verfahren als Chance sehen, um wieder mehr über sich selbst zu erfahren und die gewonnenen Erkenntnisse zukünftig in Ihren Führungsstil oder in die Optimierung Ihrer Kompetenzen einfließen zu lassen. Für die Umsetzung des Bewerbungsprozesses ist abschließend zu sagen, dass die klassischen Methoden des Projektmanagements (Projekt- und Zeitplan) sehr hilfreich sind, um den Fortschritt abzubilden und die noch offenen Punkte schnellstmöglich zu adressieren und umzusetzen.



Beachtung des Wettbewerbsumfeldes


In dem Gesamtkontext der oben gemachten Ausführungen ist zu beachten, dass die Anzahl der für Führungsvakanzen zur Verfügung stehenden Top-Führungskräfte so ausreichend groß ist, dass für die Besetzung solcher Vakanzen ein starkes „Wettbewerbsumfeld“ auf der Bewerberseite gegeben ist. So befinden sich die „50+ Manager“ plötzlich in einem Wettbewerbsumfeld, dass von Enddreißigern und Anfangvierzigern mit MBA, Promotion, langjähriger Auslandserfahrung und deutlich geringeren Gehaltsvorstellungen geprägt ist. Vor dem Hintergrund dieser Situation ist es umso wichtiger, dass Topmanager den Prozess der beruflichen Veränderung sehr stark in die eigenen Hände nehmen und fokussiert angehen müssen. Hierzu gehören die Planung, Konzeption und Umsetzung aller erforderlichen Maßnahmen im Bewerbungsprozess, die schnellstmöglich zu einer interessanten und anspruchsvollen Aufgabe im Topmanagement eines neuen und passenden Arbeitgebers führen.



Die ESE Leadership Advisor bietet Top-Führungskräften professionelle Beratungsleistungen im Rahmen einer beruflichen Veränderung. Von der Erstellung professioneller Bewerbungsunterlagen über die Entwicklung einer individuellen Bewerbungsstrategie bis hin zur Begleitung bei der Umsetzung des Bewerbungsprozesses.


Für Fragen steht Ihnen Herr Hans-Heinz Wisotzky, Geschäftsführender Gesellschafter der ESE Executive Search Excellence GmbH gerne zur Verfügung.

18. April 2019

Top-Führungskräfte in der beruflichen veränderung - Teil 1


Jede Woche erhalte ich mehrere Lebensläufe von erfolgreichen Top-Managern, die sich beruflich verändern wollen oder müssen.

TOP-FÜHRUNGSKRÄFTE IN DER BERUFLICHEN VERÄNDERUNG - TEIL 1


Jede Woche erhalte ich mehrere Lebensläufe von erfolgreichen Top-Managern, die sich beruflich verändern wollen oder müssen. Interessanterweise ist hierbei eine Altersstruktur von 50+ zu entdecken, da viele dieser C-Level-Führungskräfte in diesem Alter noch einmal die berufliche Herausforderung suchen. Dabei lassen sich verschiedene Motive und Hintergründe unterscheiden. Den überwiegenden Anteil stellen dabei solche Top-Führungskräfte, die sich mit ihren aktuellen Arbeitgebern „einvernehmlich“ zur Aufhebung des bestehenden Vorstands- oder Geschäftsführungsvertrages geeinigt haben. Ein weiterer Anteil ist unzufrieden mit der aktuellen Aufgabe und den nicht vorhandenen Gestaltungsspielräumen oder mit der Entwicklung auf Gesellschafter- bzw. Aufsichtsratsebene. Die letzte, aber sehr kleine Gruppe wird durch latent veränderungsbereite Top-Manager gekennzeichnet, die ihren Marktwert testen wollen.

Auffällig ist, dass viele der tatsächlich veränderungsbereiten Top-Manager, unabhängig von den Motiven, auf den anstehenden Veränderungsprozess nur sehr schlecht vorbereitet sind. So fehlen häufig eine professionelle Aufbereitung der erforderlichen Unterlagen sowie die Entwicklung eine (Eigen-)Vermarktungsstrategie mit den dafür notwendigen Konzepten und Vorgehensweisen. Auch die mit dem Gesamtprozess der Veränderung verbundenen erforderlichen Zeiträume werden häufig sehr stark unterschätzt.



Erstellung professioneller Bewerbungsunterlagen


Viele Lebensläufe, die ich erhalte, sind sowohl von der Struktur als auch von den Inhalten nicht „vermarktungsfähig“. Das eigentlich Erschreckende dabei ist, dass von einer Top-Führungskraft doch genau das erwartet werden sollte. Sehr fragwürdig sind auch die Hochglanz-Lebensläufe, die von Outplacement-Agenturen für C-Level-Führungskräfte erstellt worden sind. Wenn ich eine Lebenslauf-Datei öffne, erkenne ich sofort, von welcher Outplacement-Agentur die jeweilige Führungskraft gerade (schlecht) beraten wurde. Dieser „Einheitsbrei“ in der Darstellung wirkt alles andere als differenzierend für den Topmanager und hilft aus meiner Sicht überhaupt nicht, um seine Persönlichkeit hervorzuheben. Auch die formulierten Anschreiben sind in der Regel viel zu „ich“-zentriert und nicht auf mögliche zukünftige Aufgaben ausgerichtet. Eine Aufzählung von in der Vergangenheit realisierten Erfolgen ist zwar gut, aber der eigentliche Fokus sollte in der Darstellung von konkreten Mehrwerten für den zukünftigen Arbeitgeber liegen.



Entwicklung einer Bewerbungsstrategie


Neben der deutlich zu optimierenden Lebenslaufdarstellung und Aufbereitung weiterer Unterlagen, ist die eigentliche Bewerbungsstrategie und damit verbunden der Bewerbungsprozess, bei nahezu allen Top-Managern optimierungswürdig. Wenn der Veränderungsprozess davon geprägt ist, dass „man mal den CV an ein paar Headhunter sendet“, ist das nicht als Strategie zu bezeichnen. So werden in dem anstehenden Bewerbungsprozess regelmäßig die erforderlichen Zeiträume für die berufliche Veränderung unterschätzt und einzelne Prozessschritte nicht mit der notwendigen Stringenz bzw. Ernsthaftigkeit umgesetzt. Immer wieder erlebe ich in Gesprächen, dass Führungskräfte bereits seit drei und mehr Monaten freigestellt sind und dann erst langsam mit den ersten Anrufen bei Personalberatern beginnen. Auf diese Weise vergehen sehr schnell sechs und teilweise bis zu zwölf Monaten, bevor eine neue passende, berufliche Führungsaufgabe gefunden ist. Die dadurch entstandene Lücke im Lebenslauf ist unnötig und unschön.


In Kürze erscheint Teil 2 dieses Blog-Artikels und dort erhalten Sie weitere Informationen zum Thema „berufliche Veränderung von Top-Führungskräften“


Die ESE Leadership Advisor bietet Top-Führungskräften professionelle Beratungsleistungen im Rahmen einer beruflichen Veränderung. Von der Erstellung professioneller Bewerbungsunterlagen über die Entwicklung einer individuellen Bewerbungsstrategie bis hin zur Begleitung bei der Umsetzung des Bewerbungsprozesses.


Für Fragen steht Ihnen Herr Hans-Heinz Wisotzky, Geschäftsführender Gesellschafter der ESE Executive Search Excellence GmbH gerne zur Verfügung.

20. November 2018

Digitalisierung im Krankenhaus: Ihr Krankenhausalltag im Jahr 2030

Haben Sie sich auch schon gefragt, was die digitale Transformation mit der Health Care Branche macht? Wie würde wohl ein Arbeitstag in der Klinik im Jahr 2030 aussehen?


Gäbe es überhaupt noch menschliche Ärzte, oder würden die meisten Aufgaben von Robotern ausgeführt werden?


Die Digitalisierung im Krankenhaus hat bereits begonnen. Das papierlose Hospital ist längst nichts neues mehr und wird bereits von einigen Kliniken wie dem Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf erfolgreich umgesetzt.


Demographische Zahlen bestätigen bereits, dass die Menschen immer älter werden und ausgebildetes Pflegepersonal jetzt schon selten ist.


Da die Kosten der Pflege weiter steigen, sind viele Kliniken daher auf der Suche nach einer langfristigen Lösung – die ihnen die Technik höchstwahrscheinlich bieten kann.


Im folgenden Artikel begleiten wir Sie bei Ihrem Krankenhausalltag im Jahr 2030 und zeigen Ihnen, mit welchen digitalen Veränderungen Sie rechnen können.

Digitalisierung im Krankenhaus führt zur Versorgung durch Roboter

Liegen Ihre Patienten erst einmal im gemütlichen Bett eines Krankenhauses, ist die Wahrscheinlichkeit im Jahr 2030 hoch, dass zur Mittagszeit ein Roboter das Mittagessen serviert.


Was in Deutschland heute noch verpönt ist, wird in England schon praktiziert. Ein englisches Krankenhaus organisiert seit einiger Zeit mit 12 sogenannten „GoCart“-Robotern die Essensversorgung seiner 950 Patienten. Die Helfer kollidieren weder mit Menschen noch mit anderen Gegenständen, öffnen Türen, bedienen Aufzüge und holen Essen ohne menschliche Hilfe ab.


Noch kochen sie nicht selbst, doch es wäre nicht verwunderlich, wenn die Digitalisierung im Krankenhaus auch dazu führt, dass sowohl das Kochen von Essen als auch die Portionierung ebenfalls von Robotern ausgeführt werden würde.


Leider liegen Ihre Patienten jedoch nicht wegen des vorzüglichen Essens im Krankenhaus, sondern aus gesundheitlichen Gründen. Daher wollen Sie vor allem von einem Arzt behandelt werden, der Ihre Krankheit erkennt und erfolgreich heilt.


Doch können Sie sich vorstellen, dass bis zum Jahr 2030 jegliche Fachbereiche von der IT übernommen wurden? Sie würden als Chefarzt also nicht mehr Menschen delegieren, sondern Roboter.

Künstliche Intelligenz hilft bei der Digitalisierung im Krankenhaus

Künstliche Intelligenz (KI) hat das Potential viele Berufsgruppen wie Radiologen, Ärzte, Physiotherapeuten und Chirurgen zu ersetzen.


Erst im November 2017 hat in China der mit KI gefütterte Roboter „Xiaoyi“ (übersetzt: „kleiner Doktor“) die ärztliche Zulassungsprüfung mit 96% überdurchschnittlich gut bestanden. Es wäre also durchaus möglich, dass Ihre Patienten von einem Roboter untersucht und innerhalb von Sekunden eine präzise Diagnose gestellt wird. Anschließend würde das Leiden Ihrer Patienten durch einen Roboter in einem spezifischen Fachbereich, etwa durch eine Operation, (wenn möglich) geheilt werden. Denn heute gibt es nicht nur Roboter, die Ärzte ersetzen könnten, sondern sogar welche, die bereits in OPs und in der Radiologie eingesetzt werden. Diese werden zwar von Menschen bedient, aber der Schritt zur Übernahme durch künstliche Intelligenz ist nicht mehr weit.


Würden Sie diese Art der Behandlung, die womöglich präziser sein könnte als eine von Menschenhand durchgeführte, begrüßen? Oder ist Ihnen diese Digitalisierung im Krankenhaus zu viel?


Ob sich dieses Szenario bis 2030 bewahrheitet, ist noch unklar – schließlich kommen hierbei diverse rechtliche Fragen auf. Wer übernimmt die Haftung, wenn dem Roboter ein Fehler unterläuft?


Wie steht es mit dem Berufsgeheimnis, das durch die Verarbeitung und Weitergabe von Daten gebrochen werden würde?


Zahlen Krankenkassen auch noch weiter an Kliniken, wenn die Leistungen von künstlicher Intelligenz durchgeführt werden würden?


Eins ist sicher: Für Ärzte und Krankenhäuser wäre nichts gewonnen, wenn Diagnose und Therapie mittels Roboter durchgeführt würde, sie aber von niemandem dafür bezahlt würden.


Trotzdem ist die Behandlung durch Roboter schon heute möglich und wird bis zum Jahr 2030 nur noch weiter optimiert werden.

06. November 2018

Drei Kompetenzen, die Sie heute als Top-Führungskraft in der IT mitbringen sollten

Durch die heutige digitale Transformation in führenden Unternehmen gewinnt die IT Branche immer mehr an Bedeutung. Wenn Sie als Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben wollen, sind talentierte Führungskräfte in der IT unabdingbar. Doch woran erkennen Sie fortschrittliche Führung? Was braucht es in der heutigen Welt, um einen innovativen und profitablen IT Service zu leiten? In diesem Artikel erfahren Sie, welche 3 Kernkompetenzen für die Führung einer zeitgemäßen IT unentbehrlich sind.

Wenn Sie als Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben wollen, sind talentierte Führungskräfte in der IT unabdingbar.


Doch woran erkennen Sie fortschrittliche Führung? Was braucht es in der heutigen Welt, um einen innovativen und profitablen IT Service zu leiten?


In diesem Artikel erfahren Sie, welche 3 Kernkompetenzen für die Führung einer zeitgemäßen IT unentbehrlich sind.

1. Leadership

Gerade bei der agilen Organisation und Softwareentwicklung ist Führung heute wichtiger als Management. Durch die hohe Komplexität, die sich aus der Anzahl diverser Teams und der zunehmenden inhaltlichen Vielfalt ergibt, wachsen die Herausforderungen, diese Teams zu managen.


Vielmehr ist es heute Aufgabe der IT-Führungskraft, den Mitgliedern der IT-Organisation die Möglichkeit zum Selbstmanagement zu geben. 

Dafür ist Ihre Rolle als Leader entscheidend.

Ihre wichtigste Aufgabe dabei: Sorgen Sie dafür, dass jedes einzelne Teammitglied versteht, warum seine Arbeit wichtig für das große Ganze ist.


Eine Führungskraft in der IT sollte Vision und Mission der Abteilung entwickeln und deutlich an alle Mitarbeiter kommunizieren. Im zweiten Schritt sind Strategie und Taktik natürlich ebenfalls das A und O.


Nur so ist es möglich, alle Teams zum Selbstmanagement zu führen. Dabei behalten Sie stets alles im Blick und stimmen die Teams aufeinander ab.


Um Erfolge zu erzielen, gehört jedoch noch etwas mehr dazu. Gerade in Zeiten der digitalen Transformation müssen Sie vorrausschauend Denken und als Vorbild für den digitalen Wandel voranschreiten. So müssen Sie als IT-Leader Freiräume für Ihre Teammitglieder schaffen, die kreative Prozesse innerhalb und außerhalb der Abteilungen erlauben, um so Ansätze für neue digitale Initiativen zu finden.


Sie merken: Leadership Skills sind heutzutage für Top-Führungskräfte in der IT genau so wichtig wie technologische Kenntnisse.

2. Teamentwicklung

Moderne IT Teams liefern einen ungemeinen Wertbeitrag für das Unternehmen – denken Sie allein an Big Data, Cyber Security, Virtualisierung und Clouds.


Um Ihre Teams kontinuierlich auf dem neusten Stand der Technik zu halten, ist es absolut notwendig Ihre Mitglieder regelmäßig zu schulen und aktiv zur Teamweiterentwicklung beizutragen. Gerade um den Überblick in agilen Organisationen zu behalten, sind regelmäßige Feedbackrunden und das Kontrollieren des Fortschritts unverzichtbar.


Eine kontinuierliche Verbesserung sollte natürlich auch nicht nur bei Mitarbeitern angestrebt werden, sondern auch bei der Teamzusammenarbeit. Gerade in Zeiten der digitalen Transformation ist das Schaffen von Lernmöglichkeit wesentlich. IT-Führungskräfte werden innerhalb der Teams zunehmend zu Coaches und Mentoren, die gleichzeitig dafür sorgen müssen, dass viele verschiedene Projekte aus diversen Geschäftsbereichen erfolgreich durchgeführt werden.


Die Leitung der Teams aus vielfältigen Bereichen und das Abflachen der Hierarchien führen dazu, dass Sie als Leader Ihre Networking und Social Skills fortwährend verbessern sollten.

3. Verkaufstalent

Die strategische Ausrichtung gewinnt immer mehr an Bedeutung, während operative Herausforderungen natürlich stetig präsent sind.


Die IT muss operative IT-Services für Unternehmen weiterhin solide, sicher und kostengünstig anbieten. Gleichzeitig wollen Innovationen marktkonform entwickelt und rapide im Unternehmen integriert werden.


Die IT muss sich heute also in zwei Richtungen entwickeln. Einerseits zu einem internen Dienstleister, der die bestehenden IT Services solide und kostenbewusst betreibt. Andererseits muss sich die IT als ein wichtiger Business Innovator positionieren, der das Unternehmen fortgehend unterstützt und vorantreibt.


Sie sehen, dass die strategische Ausrichtung immer wichtiger wird. So geht es nicht mehr vorrangig um Effizienzgewinne durch die IT, sondern um die IT als strategischer Unterstützer und Wertschöpfer – insbesondere in Zeiten, in denen neue Technologien sprunghaft schnell entwickelt werden. Denn dadurch entstehen gegebenenfalls neue Geschäftsmodelle, die vor einigen Jahren noch nicht realisierbar gewesen wären. 


Leider haben viele Top-Führungskräfte noch nicht verstanden, dass die Optimierung der IT erst neue Geschäftsideen ermöglicht und zusätzliche Märkte eröffnet. Daher ist es an Ihnen als IT-Führungskraft, das Top-Management des Unternehmens von dem Wert Ihrer Aufgabe zu überzeugen. Gerade die engen Budgetgrenzen sorgen meistens dafür, dass Sie in Ihrer Innovation eingeschränkt bleiben.


Es ist an der Zeit, Ihre Verkaufskompetenzen zu verbessern und das Management mit klaren Prognosen und Zahlen von der Werthaltigkeit Ihrer Teams zu überzeugen. Als Stichwort soll hier dienen: vom „Business-Enabler“ zum nachhaltigen „Business Creator“. 


Wenn Sie diese 3 Kompetenzen für sich perfektionieren, steht Ihrem zukünftigen Erfolg als Führungskraft in der IT nichts mehr im Wege.

26. juni 2018

Digital Leadership

benötigt neue und vor allem Führungskräfte mit anderen Kompetenzen als heute.

Die Digitale Transformation erfordert neue und andersartige Führungskräfte, denn sie ist … unausweichlich, unumkehrbar, ungeheuer schnell und unsicher in der Umsetzung. Sie ist kein „Add-on“, sondern wird alles fundamental verändern.


Digitale Transformation kann daher nur erfolgreich sein, wenn diese auch und vor allem als ein organisatorischer Veränderungsprozess verstanden wird, bei dem digitale Technologien (z.B. Big Data Analytics, Sensornetzwerke, Cloud Services) eingesetzt werden, um die


  1. Wertschöpfung im Unternehmen,
  2. Interaktion und Integration mit Kunden und Partnern sowie
  3. Wettbewerbssituation eines Unternehmens in etablierten und neuen Märkten radikal zu verändern.

Waren bisher zur erfolgreichen Führung neben Management Techniken vor allem Leadership Fähigkeiten gefragt, so kommen jetzt für die erfolgreiche Leitung eines Unternehmens weitere Kompetenzen für Führungskräfte hinzu, nämlich ...


... Digital Capabilities

  • Technologieverständnis
  • zu wissen wo und wie in Technologien zu investieren ist
  • die eigene(n) Plattform(en) bewältigen ...


... zusätzlich zu den bisherigen Kompetenzen der 


... Leadership Capabilities

  • sich der Veränderung verpflichten und hindurch führen
  • die Vision vorantreiben
  • Verständnis um neue Geschäftsmodelle bzw. des neuen Wettbewerbs
  • Gestalten, d.h. Fehlerkultur, vs. Verhindern, d.h. nicht mehr Fehler minimieren ...


... wobei letztere sich inhaltlich gegenüber bisherigen Kompetenzen – wie beschrieben – verändern werden --- eine neue Art von Führungskräften wird somit benötigt !!! 

DENN: Führung in einer digitalen Welt funktioniert anders als Führung in der bisherigen, analogen Welt - weniger hierarchisch, weniger steif, mehr auf Augenhöhe funktionsübergreifend vs. der heute immer noch oftmals „Silo/Kaminschacht“ Führungskultur.


Dies soll auch anhand der folgenden Graphik gezeigt werden:

Quelle: Knowledge@Wharton Libbert et al. (2015) Is your Leadership Style right for the Digital Age?


Längst vorbei sind die Zeiten des „Kommandeurs“ an der Spitze eines Unternehmens aus den Jahren, in denen Skalierbarkeit und Innovationsgeschwindigkeit (im Vergleich zur heutigen Zeit) noch eine geringere Rolle spielten.


Mit zunehmender Skalierbarkeit und dadurch steigender Komplexität veränderten sich Leadership Anforderungen mehr in Richtung zum „Kommunikator“. Ist zur Zeit sehr stark der Teamplayer auf Augenhöhe mit seinen Mitarbeitern gefragt („Collaborator“), so wird zusätzlich immer häufiger der Mitgestalter („CoCreator“) gefragt sein:


Unter Wirtschaftsfachleuten besteht Einigkeit, dass zukünftig Unternehmenswerte immer weniger durch horiziontale Akquisitionen, Imitationen oder durch eine Erweiterung der Kernkompetenz geschaffen werden, sondern vielmehr durch ...

  • „Bundling“ (Bündelung) verschiedenster, sich ergänzender Kompetenzen (vgl. zukünftige Mobilitätsangebote in der Automotive Industrie)
  • „Enablement der Kunden“ durch individuelle Interaktivität (vgl. Villeroy&Boch in den USA – Kunden ‚verantworten’ das Design von Keramik und Porzellan)
  • „Vertikalisierung“ durch frühe Innovationen (z.B. via Start-ups) oder industriespezifische Branchenlösungen mit kunden-fokussierten Anwendungen


Dies zu gestalten erfordert neue Geschäftsmodelle, namentlich weg vom „Aufbrechen und Rekombinieren“ hin zum „Aufbrechen und Rekombinieren mit neuen Akteurstypen“. Denn es wird sich zukünftig eine andere und neuartige Arbeitsteilung ergeben:

  • Veränderte Verteilung physischer UND kognitiver Arbeit durch
    Delegation an den „Kollegen“ Roboter und an Algorithmen
  • Verstärkte Granularisierung von Arbeit
  • Manche Menschen werden anders „arbeiten“ 
  • „Neue“ ethische Debatte:  Mensch und Maschine oder Mensch über Maschine oder Mensch gegen Maschine
  • Verantwortung wird anders definiert werden müssen - „Maschinenethik


Da sich zukünftig sowohl die Art als auch der Inhalt der Arbeit fundamental ändern wird, muss sich auch Leadership fundamental ändern, um die digitale Welt erfolgreich zu gestalten und Unternehmenswerte zu mehren.


Die Veränderung der Arbeitswelt zeigt eine Studie von McKinsey aus dem Jahr 2017, deren Ergebnisse tabellarisch kurz dargestellt werden sollen:

Quelle: McKinsey (2017): Jobs Lost, Jobs Gained: Workforce Transition in a Time of Automation


Neue Tätigkeiten werden demnach vor allem die Anwendung von Wissen, Interaktion und deren Management, primär durch Mitarbeiterentwicklung, darstellen.


„Digital Leadership“ als die zukünftige Herausforderung an eine neue Art von Führungskräften heißt demnach ...

  • Zukunft proaktiv, innovativ und mit großer Geschwindigkeit gestalten und nicht abwartend zu „erdulden“
  • Chancen mutig zu ergreifen und zu nutzen – auch mit anfänglichen Fehlern
  • Risiken dabei verstehen und diese zu managen – im Team auf Augenhöhe
  • Neugierig bleiben und Mut beweisen – die Vision durchsetzen
  • Vor allem:  MENSCHEN MITNEHMEN durch Empathie und motivierender Innovationskraft, auf Augenhöhe mit Mitarbeitern und Kunden kommunizierend
  • Ein „angstfreies“ Arbeitsumfeld schaffen, Fehlerkultur systematisch implementieren, eigenständiges Handeln der Mitarbeiter ermutigen - Fortschritt als Chance kommunizieren und weniger als Risiko für den Arbeitsplatz
  • Könner vernetzen – Networking wird ein immer wichtigerer Erfolgsfaktor
  • „Agilität“ und Umgang mit „flachen Hierarchien“ werden zusätzliche Wertefaktoren bei der Beurteilung von Führungskräften verkörpern



Juni 2018


Dieter Woitscheck (Gesellschafter und Prokurist ESE Executive Search Excellence GmbH)

28. mai 2018

Kehren neue Besen Besser?

In den obersten Führungsriegen der deutschen Krankenhaus-landschaft herrscht ein reger Wechsel: Studien zeigen, dass ca. jedes vierte Krankenhaus Jahr für Jahr Mitglieder der Geschäftsführung austauscht (KPMG-Studie).

Kehren neue Besen besser?


Ist das zielführend? Und warum herrscht in dieser Branche aktuell überhaupt dieses Bäumchen-wechsel-Dich-Spiel?


Die Branche steht unter Druck: über 2000 Krankenhäuser in Deutschland kämpfen ums Überleben - die Einführung der Fallpauschalen hat den Überlebenskampf drastisch verschärft.

Läuft es nicht rund, geht es der Führung an den Kragen – das Bauernopfer ist schnell gefunden und die Erwartungshaltung an den neuen „Besen“ ist hoch: nun wird alles gut, das baufällige und technisch marode Haus mit den Hochglanz-Medizinkonzepten ohne das notwendige Personal steigt wie Phoenix aus der Asche.


Die Erwartungshaltungen sind groß – noch größer ist dann schließlich die Enttäuschung nach einiger Zeit, dass sich an der wirtschaftlichen Lage wenig verändert hat.


Woran liegt das?

Einmal sicherlich an den Rahmenbedingungen, die auch ein neuer Geschäftsführer / eine neue Geschäftsführerin nicht ändern kann.

Dann aber sicherlich auch daran, dass man den Besen nicht nach der Aufgabe und dem Untergrund ausgesucht hat. Auf die Borsten kommt es an!


Die Weisheiten der Prozessverschlankungen, des Schnittstellen-managements und der Kommunikation stehen schon hundertmal geschrieben irgendwo im Schrank. Diese aber in der individuellen Struktur des Trägers und der Menschen vor Ort umzusetzen ist die hohe Kunst. Den Spagat der Motivation aller Berufsgruppen mit der gleichzeitigen sanften und doch bestimmten Bewegung in die richtige Richtung ist sicherlich eine der großen Aufgaben der neuen Führungsriege.


Gesundheitswesen als öffentlichen Auftrag wahrzunehmen, patientenorientiert zu handeln und gleichzeitig wirtschaftlich zu arbeiten – kann das gelingen?

Mit dem realistischen Blick für die Kompetenz und Aufgaben eines Hauses in einer Region, der partnerschaftlichen Zusammenarbeit und vor allen Dingen mit dem „richtigen Manager für Umfeld und Aufgabe“ mag der neue Besen Glanz zu Tage bringen.


Mai 2018


Christina Schmitz (Geschäftsführende Gesellschafterin ESE Executive Search Excellence GmbH)


17. mai 2018

die neue rolle des chefarztes

Was sind heute die entscheidenden Faktoren einer Chefarztbesetzung?

Arzt – ja sicher – aber auch Chef / Chefin. Was heißt das denn überhaupt - Chef sein?

Die neue rolle des Chefarztes


Die medizinische Kompetenz passend zu der strategischen Ausrichtung einer Klinik / eines Gesamthauses bildet sicherlich die Grundlage eines professionellen Profils. Dazu gehören auch Promotion, Habilitation oder Professur. 

Diese Titel – auch wenn sie kein Garant für Kompetenz oder Sympathie sind – können je nach Versorgungsstufe wichtig sein. Je nach Klinikprofil braucht es Kandidaten (ich spreche hier in diesem Artikel männliche wie weibliche Kandidaten / Chefärzte gleichermaßen an), die in ihrer Ausbildung Medizin, Forschung und Lehre miteinander verbunden haben, und die sich zielorientiert und konsequent diesem Weg verschrieben haben.


Aber dann – was sind die entscheidenden Faktoren, die aus dem Arzt einen Chefarzt machen?

Vorbei sind die Zeiten, da im OP mit Gegenständen geworfen wurde und das Gebrüll des Chefs wie Donnerhall durch die Flure peitschte.

Vorbei sind die Zeiten, wo Assistentenschar und alle anderen Berufsgruppen bei diesem Gehabe vor Ehrfurcht erstarrten.

Für Respekt, Akzeptanz und Kompetenz – intern wie extern – steht (eigentlich nicht erst seit heute) ein Persönlichkeitsbild, das neben der ausgewiesenen medizinischen Expertise durch Sozialkompetenz und betriebswirtschaftliche Denk- und Handlungsweise glänzt.


Die Position des Chefarztes ist die zentrale Schlüsselfigur nicht nur im Kampf um Patienten, sondern auch im Wettstreit um qualifizierte Mitarbeiter.

Entwicklungspfade aufzuzeigen, Mitarbeiter zu entwickeln, Arbeitsumgebungen dem digitalen Fortschritt anzupassen, Vorbild sein in Verlässlichkeit, Nachhaltigkeit, Loyalität und Wertschätzung  – das sind nicht nur Aufgaben einer Verwaltung, sondern elementare Bestandteile der Chefarztrolle.


Vertrieb und Marketing sind fest etablierte Bestandteile des Positionsprofils, die im Wettbewerb um Patienten entscheidend sein können. Hinzu kommt ein Dienstleistungsverständnis, das die Arbeit am Patienten und mit den Angehörigen als Teamleistung versteht – über alle Berufsgruppen hinweg.


Chef sein heißt auch, den Spagat zwischen Medizin und Ökonomie zu bewältigen – dieser Balanceakt ist nicht selten mit der entscheidenden Frage verbunden, ob das eigene Handeln mit dem geleisteten Eid des Hippokrates noch vereinbar ist.

Chef sein heißt aber auch, die strategischen Fäden einer Klinik in der Hand zu halten und damit die Verantwortung zu übernehmen, Dinge nach eigenen Vorstellungen und Überzeugungen umzusetzen.

Denn daran wird sich nie etwas ändern: Chef sein heißt, Verantwortung zu übernehmen – für sich und andere.


Mai 2018


Christina Schmitz (Geschäftsführende Gesellschafterin ESE Executive Search Excellence GmbH)

2. April 2018

Der Chief Digital Officer (CDO) im Unternehmen

Vor einer Woche war ich auf einer Konferenz und hatte ein Gespräch mit einem Geschäftsleitungsmitglied von einem großen deutschen Maschinenbauer. In dem Gespräch haben wir unter anderem darüber gesprochen, wo ein zukünftiger CDO im Unternehmen anzusiedeln ist.

Der Chief Digital Officer (CDO) im Unternehmen


Die gute Nachricht war also, dass sich das Unternehmen keine Gedanken mehr darüber machte, ob die Einstellung eines CDO überhaupt sinnvoll ist. Der eigentliche Diskussionspunkt des Gesprächs war aber, dass das Unternehmen den noch zukünftigen CDO unterhalb des CIO (Chief Information Officer) hierarchisch positionieren will.


Sofern ein CDO unterhalb des CIO oder auch eines CTO (Chief Technology Officer) angesiedelt wird, verwässert sich meines Erachtens die strategische Bedeutung der CDO-Position. Natürlich muss auch der CIO oder CTO im Hinblick auf technologische Innovation am Puls der Zeit agieren. Allerdings sind die heutigen CIO leider immer noch an enge IT-Budgetvorgaben gebunden und fokussieren überwiegend auf das Funktionieren der bestehenden IT oder im Falle des CTO auf die zukünftige technologische Gesamtarchitektur auf Basis der aktuellen Geschäftsprozesse im Unternehmen.


Gerade das erfordert jedoch soviel Zeit und Aufmerksamkeit, so dass das Thema „(digitale) Innovation“ häufig viel zu kurz kommt. Denn bei der Digitalen Innovation steht der Geschäftsprozess im Vordergrund und nicht die bestehende IT oder die Technologie-Roadmap. Die Gefahr, dass der CDO für angedachte Initiativen beim CIO oder CTO kein Gehör findet oder ausreichend Budget erhält, ist somit entsprechend groß. Ein weiterer wesentlicher Punkt der gegen die Ansiedlung unterhalb eines CIO/CTO spricht, ist in den Aufgabenschwerpunkten des CDO zu finden. So gehört neben der Digitalisierung von Geschäftsprozessen und der Definition von neuen digitalen Produkten und Services insbesondere auch die Definition einer Digitalstrategie für Marketing und Vertrieb zu den wesentlichen Aufgaben eines CDO. Das diese Themen nichts in einer Berichtslinie zu einem CIO/CTO zu suchen haben, ist aus meiner Sicht selbstredend.


Interessanterweise hat eine Studie im letzten Jahr hervorgebracht, dass nur ca. 15 Prozent aller „Digitalmanager“ in großen deutschen Unternehmen direkt an den Vorstandschef berichten. Vielleicht einer der Gründe, weshalb wirklich neue, digitale Innovationen bei großen deutschen Unternehmen - gerade im Maschinen- und Anlagenbau - noch sehr überschaubar sind.


Mein Fazit:

Der CDO sollte eine direkte Berichtslinie zum CEO erhalten und entsprechend im Vorstand oder der Geschäftsführung eines Unternehmens positioniert sein. Zusätzlich gehören aber auch ein klar definierter Aufgaben- und Verantwortungsbereich für den CDO dazu. Nur so kann sichergestellt werden, dass Vorschläge oder konkrete Vorhaben für neue digitale Initiativen nicht innerhalb der Unternehmensorganisation versickern oder aus Budget- oder sonstigen Gründen überhaupt gar nicht erst näher betrachtet werden.


April 2018


Hans-Heinz Wisotzky (Geschäftsführender Gesellschafter Executive Search Excellence GmbH)

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